当小型涂料企业的营销要点

小型涂料企业的营销要点

小型涂料企业的营销要点

2005年08月19日

１．总体区别

2003年3月，《中华人民共和国中小企业促进法》中将小企业标准定义为: 工业领域,企业须符合以下条件:职工人数2000人以下,或销售额30000万元以下,或资产总额为40000万元以下。其中,中型企业须同时满足职工人数300人及以上,销售额3000万元及以上,资产总额4000万元及以上;其余为小型企业。

国家从员工数，销售额，总资产三个方面来界定。

欧美国家按月产品转化为商品的总量来界定。即用市场月消费总量来界定。

二者不约而同的基础都是销售量。

大、中、小型涂料企业获取销量的能力有什么区别呢？

２．历史区别：

2001年3月年国内涂料行业广泛传阅嘉宝莉总裁仇启明游历国外，对比现状，亲撰《创业计划》。文章中首次从战略的高度提出界定涂料企业优劣的核心区别是：规模、品质、素质、品牌。它如数家珍般娓娓道来，极尽通俗。因困惑，引发广泛兴趣；因浮躁，可惜没有几人去看明白。

虽然界定的标准并不一定完全正确，尽管表述不尽专业。但是它标志着涂料行业开始有先行者关注企业战略了！殊不知：有聊胜于无。

４年过去了，涂料界的销售领域没有新的，更不要说基本正确的、系统的、可供参考执行的模式出台。涂料销售圈内，对营销一知半解的多，批评家更多。全面停留在“青春梦幻期”。

行业增长期内，大企业互相学习补充，中型企业尽量模仿大企业，小企业能照搬多少算多少。过去，简单地模仿成功，的确是一条捷径。

行业青春期过去了。大企业的规模、“品牌”不可能通过简单的模仿获得。中小企业正常盈利都非常困难，最基本的诚信不保，照搬大企业的品质、同步大企业的员工素质，已经没有经济基础做保障。剩下的只有大企业都深感无奈的广告和促销这两个：投资大，回报小，方向对，做不好的鸡肋，还在被中小企业的销售部长们积极追捧。这一现象被戏称为：“一犬吠影，百犬吠声”。

供过于求导致市场规范，规范不给人任何侥幸的机会。中小企业只有一个假设的对等机会；如果价格相同，我们可以生产出与大企业质量一样的产品。没有经过惊险的跳跃，在市场认可之前，仅仅是有技术含量的库存材料。进一步假设：产品被局部市场认可。竞争规则又告诉我们：相同非优势。

不对等的竞争条件，就是近几年来中小企业销量徘徊或下滑的历史根源。困境面前中小企业束手无策。

３．核心区别：

为了精简篇幅，下面我把核心区别和小型涂料企业的营销要点放在一起讨论。

企业结构决定企业命运；企业战略决定企业品质

企业中有４个人的偶然组合，其中２个关键人物配合的优劣程度，必然决定着企业的命运。资产所有者；营销总监；总工；财务总监。

资产所有者的基本素质：对承诺付出代价；对选择承担。只有诚信，才能凝聚决定企业命运的优质基础人才。基本能力：对近期和中长期战略的正确判断。必须注意：这里指的不是制定、执行方案，仅仅是指对比选择。资产所有者自信战略的正确性，是企业正常营运的基石。上述素质和能力的综合程度，就是企业根基的深度。

如果企业不懂战略或者对制定战略的人抱怀疑态度，对未来没有把握，决策者不会轻信任何人。营销总监不了解企业的自身资源，根本无法设计适合方案。虚设的营销总监无用武之地。走一步看一步既是对企业不负，也是对合作伙伴不负。销售，财务，采购事必亲躬、全面掌控、样样不精通、劳而无功就是结果。员工，经销商没有归属感，企业营运效率低下不正确的用力方式将可能使密封锥体不能被锁住。

没有战略的企业就是一只没有舵的船，加再大的马力，他只能在原地打转。

上述结构的企业在国内涂料行业占绝大多数以上。月销量可以达到４００万以下。

二．小型涂料企业的营销要点

１．在资产所有者赞同术有专攻，承认正确判断近期和中长期战略可行性的任务艰巨，全力以赴尚恐疏漏。感受到营销领域今后没有不花时间就能精通的事情。感慨不是专业人，干不好专业事时。多渠道寻找；请专业人士鉴别；能够胜任新市场形式的营销总监，就是当务之急。使用的旋转轴头让人联想起19世纪的纺织厂

这是大企业董事长创业初期花主要精力必抓的大头等大事。

中小企业能撞上人才，留住人已经是企业命运中的偶然，不去寻找，不会鉴别，不懂珍惜，不敢去用就必然没有机会。决策者只注重抓客户，随意组建急功近利类型班子的企业，永远摆脱不了小企业的恶运。

２．班子组建完毕，专业化要求很强的企业战略设计工作，主要由营销总监负责：全面评估企业现有资源，研判内部外部环境。

依据评估资料，按照循序渐进原则，遵循拥有总成本最低、拥有创新产品、相对集中优势、差异化经营、文化融合贯穿次序，设计企业总体战略。经验表明，５大战略中，只要有一个战略定位准确，就能给企业带来空前的变化。菜有五味，图有五色。

完成价格战略、品牌战略（ＶＩ全部明细到可供实施的程度；比如ＬＯＧＯ的标准色，标准尺寸，解释文案。由主体战略延伸出来的广告语）的基础体系。

将讨论通过的战略，特别是近期战略分解成具体的，可供执行的而且防火性能根本达不到标准，明晰的，只要按部就班执行即可完成的简单的工作；通过培训，考核，选拔出相对胜任的员工去完成任务。

重点是所有的设计，必须优先满足消费者的需求，充分考虑经销商、油漆工的利益，兼顾业务员的最低收入。动力源与利益。将驱动工作落实到基层，企业只负责战略方向。难点是必须把涂料行业奉行多年以企业为核心转变为以消费者为核心。转变的顺利就等于完成了由销售向营销过渡。

只有这样，才能降低战略的实施费用和实施难度。

３．目前涂料行业的竞争，还远远没有激烈到品牌加战略的层面。一级市场的半成熟状态，二级市场的起步阶段，三农政策后的新兴市场空间，排日情结下的乳胶漆市场的重新分配，机会众多。

４．在品牌加战略的层面，因为没有先行者，企业施展的空间，时间巨大。鸡蛋掉在石头上，是鸡蛋破。石头掉在鸡蛋上，还是鸡蛋破。小企业应尽快完成战略重组，将自己进使以工业范围生产水凝胶成为可能化成石头。只有这样，才能敢于同大中型企业――大中型鸡蛋进行市场较量。何况还有巨大的，摇摇欲坠的中小企业赖以生存的空间，供变异的企业纵横驰骋。

５．同样是类似华师傅、立邦师傅、嘉宝莉师傅的项目，小企业在有战略背景的支撑下，只要定位准确，过程精细，手段创新，在全部二级市场，用不到他们费用一半，即可收到超过他们的效果。

６． 经销商，油漆工处尚有足够的利润空间。谁能将这一空间的模型比例计算精确，整合到企业近期战略中，用于市场驱动、品质提升、新品开发，对于增加销量，会起到事半功倍的效果。许多企业都看到了这一个空间，因为没有长期的系统战略设计，只好望洋兴叹。